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華爲內部考核尺度大曝光,趕緊收藏!

 
  前陣子,去了趟深圳。

約了前同事大頭哥吃飯,大頭哥現在是任職于華爲消費者雲服務部的一枚BP,我們聊了很多關于華爲內部的一些趣事,我也從他那裏獲得了很多關于華爲薪酬績效方面的一手信息。

 

當天,我就像小學生一樣,拿著筆記記錄了好多好多關于華爲薪酬績效方面幹貨,今天拿出來和大家掰開揉碎分享一下。

 

 

01、華爲整體的管理導向:

 

華爲結果導向非常強,對考核結果應用的影響也很大。幾乎每個人無時無刻不在關心自己所做的是否對KPI(PBC)有貢獻。

 

網上所說華爲在摒棄KPI,啓用OKR,這個是有誤解的。華爲絕大部分的部門依然使用KPI,只有極少的研發部門在嘗試使用OKR(如2012實驗室),且OKR目前使用過程中也被诟病很多。

 

目前華爲關注考核的內容就4點,用任正非的話來說:能不能多産糧食,能不能增加土壤肥力,能不能合規經營,人均貢獻效益是多少,這就行了。

 

02、末尾淘汰依然在做:

華爲的考核標准簡單地分爲A、B、C、D四個等級。

A 表示“优秀”,占比10%;

B 为“良好”,占比40%;

C 为“正常”,占比45%;

D爲“須改進”,占比5%。

 

考核成績連續爲D,就意味著將有可能被末位淘汰,考核成績連續3個C,就意味著不能漲工資。

 

为了细化考核等级,目前推行的等级还有:A+,A-,B+,B-,C+,C-。如果你考核指标连续是 B- ,可能你的升职加薪也会无望,甚至还会面临转岗。

 

當然有些時候,末尾淘汰也不是完全意義上的淘汰,也有可能一種“下崗培訓”,即讓不適應崗位的員工“下崗”,回公司總部生産部門培訓後,可去新崗位應聘,應聘成功後可轉入新的崗位工作。

 

也就是在真正的淘汰之前,再給對方一次上崗機會,如果你能在新的崗位上踏踏實實地做出成績,做出貢獻,公司還會給你機會。

 

這一點上,算是做相當人性化了。

 

03、近期都在忙人才盤點:

最近被人才盤點的事情搞得有點七葷八素了。

 

華爲的人才盤點,做起來很讓人頭疼,用員工的話來形容就是:考核加盤點,雙鬼來拍門

 

华为人才盘点(如下图),纵轴是绩效或 KPI 或一些量化的结果,而横轴是行为或者素质等,它反映的是全面绩效。

 

 

通過績效貢獻考核和素質評估,了解隊伍狀態和人才特點,制定針對性培訓計劃,推動上級輔導培養下屬,幫助員工認識、發展自我,爲人才使用提供依據。

 

04、人才等級匹配表:

不多說,文字表達很複雜,直接用表來表示:

 

高潛力S:

1年之內有能力承擔更高的職責或挑戰

中潛力A:

2年之內有能力承擔更高的職責或挑戰

低潛力B:

3-5年之內有能力承擔更高的職責或挑戰

無潛力:

未看到能力承擔更高的職責或挑戰

卓越績效S:

工作都出類拔萃,成爲榜樣

優秀績效A:

總能出色完成任務,是值得信賴的員工

良好績效B:

能較好地完成工作任務,表現較爲穩定

有待改善績效C:

工作業績未達到要求

 

表中的等級和績效考核等級完全是兩個概念。

 

員工經常也會混淆,所以把人才盤點和考核形容是:雙鬼拍門。

 

05、崗位績效匹配矩陣表:

通過人才盤點,然後可以看出崗位滿足度、匹配度、人員潛力等相關信息,有效支撐組織人才管理的選、育、用、留。

 

比如:最上方是某某總監(比方說是人力資源部門),最上面的數字17/11代表著:前者是部門的總編制,後者是現有的人員數量。這裏面的2A2B,指的是過往四次的績效水平,此外還可以還包含工齡、司齡以及薪酬水平是否達標,人員調動或借用是否頻繁等信息。

 

通過上圖,很清晰的看到組織內部的人才全貌,既有組織結構、上下級關系,又有人員信息和人員狀態,各種情況一目了然。這是華爲內部標准的人才地圖模型。

 

公司也因此可以來進一步明確一個團隊的編制、預算、薪酬包等內容。

 

06、總的薪酬包:

很簡單,公司上一年的銷售額的15%,設定爲公司總薪酬成本的控制基線。

 

2018財年,華爲的總收入超過7000億,所以19年華爲的薪酬包大概在1050億左右,目前華爲有17萬員工。

 

除以一下,便知人均年薪。

 

07、加薪包的設置:

 

加薪根據“271”法則進行分配,總的加薪包=預算銷售額×15%的基線值-上一年的薪酬包-新增的編制薪酬包。

 

08、加薪包的部門分配 

 

根據人員平均薪酬占比、人均效益系數等参数来分配到每个部门。部门则会根據这个加薪包的大小,并结合员工的绩效,决定给哪些人加薪以及加薪的额度等。

 

 

09、薪酬調整機制 

 

① 岗位变动对应职级上升时,会保留有90天的考察期,合格之後才會調整工資。

 

② 在绩效非常优秀的情况下,员工也有调整的机会,但不会在某个时间点上统一加薪,而是采取了不定时的加薪措施,在每個季度都會提供加薪的機會。

 

③ 而对于一些优秀的员工来说,一年可能获得数次加薪机会。

 

④ 普调,华为会根據公司的经营情况,参考外部的市场薪酬水平,会进行无差别或有差别化的普遍调整薪酬。

 

10、獎金的發放 

 

獎金包實際上是企業剩余價值的分配權,獎金的多少取決于公司的整體業績、組織績效和個人績效。獎金也因這三個維度進行發放。

 

同時,華爲每年都有內部分紅的要求,員工股權投資的平均回報率會在25%左右。

 

11、專項獎 

 

專項獎主要是重大項目或者某些新領域,新技術、新市場的突破,還有重大的管理改進貢獻等等。表現形式可以是團隊的,也可以是個人的。它們可以是公司主動授予的,也可以來自團隊或個人的臨時申請。

 

 12、福利和補貼 

 

華爲對福利和補貼都進行了區別對待,國外工作的員工比國內的福利好很多,有離家補貼、艱苦補貼、高原補貼、戰爭補貼等等,以上均可疊加在一起發放。此外還包括一些夥食補貼、退休補貼、辭職補貼等等。

 

 13、股權激勵 

 

這個內容很複雜,有機會展開講。

 

 14、激勵的同時,特別強調 

 

① 不能架构耦合血肉模糊,激励的时候搞不清楚是谁的功,谁的过;

 

② 不能只求考评AB+,不为结果负责,认清责任比考评结果更重要;

 

③ 不能一到了考核期才忙于评审和PPT输出,技术研发事件就被压缩;

 

④ 考核也是一线部门的责任,研发要杜绝战术上勤奋,战略上的惰怠;

 

⑤ 切忌宁可遵循流程只求标准值,不对结果负责求最优解;

 

 15、對人力資源的要求 

 

在華爲,對人力資源也有著非常高的要求:肩負著樹立導向、優化機制和流程、促進管理持續改進、激發組織活力的責任

 

如果HR不作爲,思想上惰怠,習慣在延長線上工作,習慣沿用原有管理經驗開展工作,缺少主動打破職責邊界的意識,沒有一抓到底的決心,就很快會被淘汰。

 

 16、華爲目前薪酬績效方面的問題 

 

有時候,績效依然無法激發人性的善的一面,有時候給其他部門提供幫助前就考慮我能獲得啥好處,有好處就幫,沒好處就踢皮球或消極對待。

 

HR,不是吹牛,可能是我司執行力最強的團隊,說考評比例是多少就是多少,多一個人都不行。比如兩個部門,給C的比例算下來,分別是4.4個和5.6個,爲了這一個C的名額,兩個部門就要蹬鼻子上臉了。總有一個領導要吃虧,HR在大家中的印象可能就會變得糟糕。

 

反正華爲的績效和激勵,問題也是不少。

 

離開華爲總部時候,是晚上10點,這是我拍的華爲晚上辦公樓的樣子。

 

深夜,依然在努力的人們。

 

 

 
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2019年6月5日
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